• 深度
  • 行業
  • 行業
  • 互動

中國 To B 市場終迎“厚積薄發”?

人稱T客 2019-10-17

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

作者/責編:楊麗

轉載請聯系筆記俠授權

編者按:

To B能力決定下一個十年的互聯網格局。

2018年,To B 聲勢振聾發聵,從BAT到各大獨角獸,轉型決心之大,行動之快備受關注

這一輪To B,是通過Saas、Pass、互聯網、人工智能、云計算、大數據、物聯網、區塊鏈等新技術賦能企業增長,是數字經濟(或稱為信息經濟、知識經濟、智能經濟)下的企業效率升級和新一輪轉型成長,它必然包括城市升級、戰略升級、模式升級、技術升級、組織升級、營銷升級、產品升級、服務升級、運營升級、質量升級、效率升級、生態升級、認知升級、人才升級、人力升級、財務升級等等,從而帶動2C服務的升級。這是未來10年經濟發展的主旋律。

如今,2019年即將尾聲,它們的業務邏輯發生了怎樣的變化,眾多企業在To B 端相遇之后,又碰撞出了怎樣的花火?經過一年的探索和嘗試,To B市場,有了哪些新看點?這些都是值得深思的問題。

自2014年起,To B領域的企業服務局面悄然改變,到2019年,To B市場“爆發”已有4個年頭。

互聯網+經濟被認為是新的出路。但B端市場的商業模式、商業邏輯、產業屬性截然不同,相較于C端,B端業務體量更大,也更復雜。ToB,將是一條更慢、更難,也更值得期待的路。

不得不承認的客觀現實

1.浪潮沒跟上

甲子光年《為什么說中國to B時代終于來了?》一文中有這樣一個總結:To B回暖的本質是技術能力和市場需求共同導致的“科技替代”。

歷史上,歐美To B企業的信息化經歷的兩次爆發期,中國都沒能趕上。

一次是在上世紀70年代,To B行業發展初始階段,發端于信息技術逐步從軍用轉移到商用,在70年代進入成熟落地期,誕生了SAP(1972)、微軟(1975)、甲骨文(1977)等一批日后巨頭。

而當時,中國尚未改革開放,經濟基礎十分薄弱,中國企業無暇顧及To B行業。

另一次是2000年左右開始的“云計算”技術革新。Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司在這一輪登場。

其中的原因是,美國這個國家率先遇到了市場紅利枯竭的狀態,任何一個企業所能用來競爭和發展的東西基本用光了。

企業發展出現了瓶頸,內部提升效率、降低成本、創新服務是剛需。而要做好這一切,必須有技術的支撐。所以,在尋求自身效率和創新時,各種能提高效率、降低成本的工具應運而生。

到2008年,歐美企業級服務獨角獸成立達到了一個小高潮,互聯網的移動轉型疊加經濟危機帶來的信息化預算壓力,使SaaS(軟件即服務)模式在美國爆發。目前美國的21家企業服務獨角獸中,有9家都成立于2007到2009年(如Slack、Tanium、Sprinklr、AppNexus等)。

而2000年前后,中國企業受益于中國龐大的人口紅利,為C端市場的發展提供了得天獨厚的條件,由此誕生了一批平臺型經濟體:內容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺,借助流量紅利,實現互聯網對服務、制成品和內容進行快速規模化。

但企業在治理上,往往采取的是“土法煉鋼”,而對科學的現代化管理方式及其工具無暇顧及,缺乏以技術提升效率的迫切需求。

實際上,中國互聯網巨頭最初的商業模式,曾經也是對準To B業務。

如成立于1998年的騰訊,初衷是要做電信運營商的增長服務技術提供方;1999年成立的阿里,起步于企業黃頁;

再如成立于2000年的百度,最初是給門戶提供搜索引擎技術支持;創辦于1997年的網易,是給電信賣郵局系統賺取的第一桶金。

種種跡象表明,To B業務在中國發展很難,轉向To C后卻迎來了一片艷陽天。所以,20年快過去了,To B行業仍然是風景那邊獨好。

2.資本沒看上

To B行業發展慢、爬坡期長,而且泡沫很大,估值存在誤差,以及行業內存在的真假壁壘難分辨,讓投資者更加謹慎。

據億歐數據統計,近5年,國內獲得融資的To B企業從1141家上升至2016年的3442家,再回落至2018年的1765家。

反觀國外(中美是世界兩大經濟體,因此國外的數據主要以美國的市場為參考),2014年國外獲得融資的企業有525家,并且逐年穩步增長,總體呈直線上升趨勢,到2018年達到1048家。

3.難點多

① 細分市場多

B端本身很復雜,有非常多的不同細分領域,比如政府、軍隊、壟斷機構可以分為一類,行業巨頭可以分為一類,小企業、民營機構可以分為一類,不同的細分領域需要不同的服務系統,且每個細分領域市場都很龐大。

② 服務難

相較于服務C 端,服務B端更難。

B端企業組織結構復雜,決策鏈條更長,影響決策的人更多。

比如他們要采買一套管理系統,擁有決策權的負責人所處的位置不同,他們的訴求點不同。有的可能是站在企業利益最大化的角度,有的也可能是站在部門本身在公司刷存在感的角度。

同時,這套系統的使用者也是決策的重要影響人,一套系統,在企業老板那里受歡迎,但在員工那里可能會遭抵觸。

因為To C面對的是個人,他們愿意為了游戲、娛樂投入大量的時間和精力。

To B面對的是企業,不能指望員工用游戲、娛樂精神工作,而且To B產品更多是方便決策層,而對員工更多是負擔和約束,一套系統要被大家都接受,成本很大。

同時,決策者要承擔更多的信用風險。

決策者選擇一款產品是否靠譜和自己的信用掛鉤,所以,當他們在評估這種信用風險時,在選擇To B產品的選擇上,往往會選擇風險最低的產品和服務方案而不是最佳方案。

另外,售后服務成本更高。To B不是一錘子買賣,To B生意重在維護,交易完成伴隨著一系列的售后服務,這意味著需要投入大量的人力物力。

這就是為什么To B在中國進展難。

不得不做的主觀改變

想做好To B,必須要先換思維。

1.長期主義思維

場景實驗室創始人吳聲說:長期主義是新的、認知層面的啟發或要求。

To B行業枯燥、慢熱,很難像消費互聯網業務一樣實現指數級增長。

企業信息化至少已經推進二十年有余,但因復雜、昂貴,實施困難,成功率低,加上難以適應個性化需求等種種因素,中小企業應用進展差強人意。但它是一個日益成熟、不斷發展擴大的市場,擁有更廣闊的前進。

十年二十年后,中國的中小企業、制造業大軍終將會走向系統化、信息化和全球化。將利用信息技術進行管理細化、產業升級、產業鏈打通生產能力和資源全球共享。

這將是一個更加宏大的風口,做信息化的人可以從這個角度去思考如何幫助企業、引領企業去實現這一目標。

吳聲曾說:

這個時代,很多可能性要被重新定義,比如,下一步的企業可能不是企業了,而是流動共生組織。面對這個組織,我們需要新的企業管理方式和新的企業管理工具,需要新的能力模型去匹配這個時代的年輕職場人——將自己某種職業生涯規劃和社交、生活、學習混合起來的年輕人。

因此,我們要找到屬于自己的長期主義。

長期主義并不是時間概念,而是認知概念,是一種足夠深入、足夠有格局、足夠有視野的認知。

2.終局思維

京東數字科技研究院高級研究員龔謹提出的終局思維 “以客戶為中心,服務客戶” (To C也強調,但To B的專業性更強)。

從客戶的角度出發,要求強勁的個性化PaaS能力(即Platform-as-a-Service:平臺即服務),客戶或者合作伙伴可以快速根據個性化場景,以最低的成本得到服務,并且由內到外整合成為一個以客戶為中心的運營機構。

同時,要做明確的規劃,在每個階段都要有資源、時間節點的前景預期。

3.技術思維

中國和美國在技術能力和技術應用上差別巨大,中國有渠道公司、銷售公司、零售公司、培訓公司。

但渠道公司就是渠道公司,零售公司就是零售公司,營銷公司就是零售公司,培訓公司就是培訓公司,而在美國,所有的公司也都是科技公司。

王興多次提到,美國的任何行業都是科技公司。比如亞馬遜,就是公認的一家科技企業,亞馬遜的貝索斯也是橫跨科技行業與互聯網行業,亞馬遜成立之初招人不是首選微軟和雅虎,而是沃爾瑪。

可見,沃爾瑪不僅是一家超市,也是一家科技公司。而且這家公司還有自己的衛星,它的技術之強可見一斑。

4.創新思維

創新必須從兩個根本問題入手:改變生產力和生產關系。技術一直在迭代,生產力一直在改變,不變的是廠商和客戶之間的關系。

解決云服務落地需要創新思維,一旦企業從無關的觀察者角色(SaaS行業的被動狀態)轉變為需求迸發大規模采購SaaS服務的角色時,深度的接觸讓他們對云端軟件服務有了更多追求。

高效率的工作和數據安全成為服務能否落地的主要考量,如何讓SaaS的優勢與企業現狀相結合,是每家公司的重要課題。

B端增長的底層邏輯

曾經的消費互聯網采取了人拉人、免費體驗、低門檻試用等手段,打造了一個個現象級公司.

但因對標對象及B端組織在選擇一個企業級服務產品時決策邏輯不同,B端市場的教育很難采取類似手段。

但我們可以通過目前高速增長的B端企業,總結出一些底層邏輯。

1.有好產品

To B要做好,必須圍繞客戶的業務場景做產品,吃透場景的前提是去理解產品特性、業務流程、組織結構、管理模式、針對性地做產品或者解決方案,配套做好持續的運營服務,用產品價值而不是用戶教育等其他方式打動企業經營者。

回歸產品的企業如iWorker,把60%的開支用于產品研發;像Oracle這樣的國際公司,敢于將利潤的35%投入在研發上。

中國企業如阿里釘釘,它則是吃透組織的移動辦公場景,圍繞移動辦公相關的溝通、協作、文件、工具、管理不斷迭代釘釘APP的功能,推出多款硬件,引入 ISV 一起來滿足。

在2019年8月27日的未來組織大會上,無招宣布,截止6月30日,阿里釘釘用戶2億、企業組織數突破1000萬,從各項指標來看,阿里釘釘在移動辦公領域遙遙領先。

2.讓技術落地

B端企業雖然有了擁抱新技術、互聯網數據智能的意識,但在實際行動中,許多公司容易過度強調技術驅動,十分重視乃至標榜技術,卻弱化市場。

這樣的公司可能會成為不錯的研究團隊,但在市場化上做得不夠,走起路來“跛腳”,實現高速增長就很難。

增長迅猛的To B公司,往往是技術和市場化并肩齊驅。

我們知道,釘釘背靠達摩院基礎技術,但釘釘不是強調技術本身,而是一直在強調產品和運營幫助組織提升管理水平。

在市場化上,釘釘是將消費互聯網的市場手段嫁接到企業級市場的成功案例。

3.懂B端用戶

所有的成敗問題,都是人的問題。而任何公司的成敗最終都是管理層尤其是創始人的問題

從消費互聯網過來的創業者,沒有B端經驗,不一定不能做好B端業務。但把事做成的人都有幾個共同特點:

一方面是,他們的思維開闊,沒有慣性思維,可以在一些新興企業級賽道上走得更遠。比如馬云,他不懂技術,卻做成了將技術轉化到商業中能力最強的阿里。

另一方面是,他們重視并挖掘懂B端行業、業務、市場的人,壯大團隊。比如阿里釘釘,引入了各行各業的B端專家來做垂直行業的需求分析、產品打造和市場拓展。

B端市場的開拓,背后是由一群精干團隊組成的組織,對銷售和運營人員的要求極高。

銷售人員要從過去的產品定價、特點和優勢層面過度到對產品和行業深入理解層面。也就是說,銷售人員需要對產品所在行業現狀、產品涉及的基礎知識、客戶的業務和所在行業有深刻理解。

畢竟,現實的問題是,To B業務“變幻莫測”、行業千差萬變,需要員工能夠不斷自我進化,不斷學習、適應變化,在接受新事物的過程中突破定式思維的禁錮,不斷地自我否定、自我迭代和自我創新。

ToB的路復雜、漫長、艱難,不好走,但并不是無路可走。

在這過程中,需要企業在組織、機制、人才、文化創新上敢于創新和突破,通過內生式的自我進化來應對變化莫測的To B業務和外部環境,這也是決定換道To B業務成功的關鍵因素。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

參考文章:

1.牛透社(ID:Neuters)《銷售易史彥澤:To B 路上少不了的終局思維》

2.京東數字科技研究院官微《通往To B之路》

3.“caoz的夢囈”(ID:caozsay),作者 caozsay《談談To B業務的難點》

4.甲子光年(ID:jazzyear)《為什么說中國的to B時代終于來了?|甲子光年》

10月24日,由AWS(中國)主辦的“SaaS 高峰技術交流研討會”將于北京舉辦。此次技術研討會將探討一些 SaaS 企業當前面臨的普遍問題,同時,基于服務全球大量 SaaS 企業的經驗, Amazon Web Services 也會介紹一些國際領先 SaaS 企業基于 AWS 進行產品 SaaS 化創新和迭代的經驗。欲參與者,可通過下圖二維碼注冊參會。

(免責聲明:此文內容為第三方自媒體作者發布的觀察或評論性文章,所有文字和圖片版權歸作者所有,且僅代表作者個人觀點,與極客網無關。文章僅供讀者參考,并請自行核實相關內容。投訴郵箱:editor@fromgeek.com)

  • 人稱T客
    郵箱:caoceng@fromgeek.com
    科技媒體資深老兵,專注于企業軟件和企業移動信息化領域研究,公眾微信號:人稱T客
    分享本文到