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To B緣何成了一門喪生意?

人稱T客 2019-10-14

來源:ToBeSaaS

作者:戴珂

找人 找項目 找商機 上“軟交會”——B2B的連接平臺

ToB是個好生意嗎?

SaaS企業服務,也就是ToB,這會是個好生意嗎?絕對是。

我們首先從資本市場看這個問題。在美國的資本市場,ToB已經是一個很熱的投資領域,近年歐美的ToB上市公司,已經創造了超過7000億美元的市值。如果再算上被高價并購的公司,輕松創出一個超萬億美金市值的新市場。

這對SaaS來說,多少會有些草根逆襲的色彩。以往歐美資本市場IT和軟件領域,主要被兩大類公司所占有:一類是傳統的IT巨頭,如IBM、微軟、Oracle、SAP等;另一類是有核心技術和IP的技術壟斷型公司,比如谷歌、高通等。

而SaaS類ToB公司,它們既沒有悠久的歷史和龐大的規模、也不靠獨有技術和IP,就能迅速滲透傳統軟件市場。其估值和市盈率被不斷放大,說明資本市場更加看好其未來增長和盈利能力。

SaaS生意離不開VC,從投資效率角度,它們更看好ToB投資回報率。用ToC做對比,如Uber目前的市值約500多億美金,但其IPO之前已經燒掉了將近200億;又如剛剛IPO未果的Wework,如按最終估值120億美金的話,燒掉的資金都不止這個數。

再看新近IPO的兩個ToB公司Slack和Zoom:Slack的8億美金還沒有花完,IPO市值超過了150億;而市值200億的Zoom,IPO之前只燒掉一個多億。

最后回到SaaS本身,ToB的商業崛起全憑其優良的成本-收益模式。憑借趨低的邊際成本和相對高的市場定價,再加上一個非常好的收入模式(沙漏模型),經營好一家ToB公司,無異于有了一座礦。

所以,無論從哪個角度看,ToB都是個自帶優良商業基因的好生意。

然而,隨SaaS市場的形成,投資美國SaaS公司也變得越來越貴,SaaS公司本身的增速和毛利率也開始放緩和放平,資本開始尋找新的SaaS價值洼地。

這種情況下,自帶“市場、技術和智力資源”的中國,無疑是ToB另一個潛在的巨大新興市場,中國ToB機會來了。

七、八年的時間過去,美國的SaaS已經完成了第一個行業發展周期;而國內卻沒有一家真正意義上的ToB公司IPO或者被巨頭收購。

這反差未免有點兒大,也令人感到十分費解;于是,“慢”就成了形容ToB發展的代名詞。溫水煮青蛙般的ToB創業,使被寄予極大財富希望的ToB,成了互聯網最“喪”的一個生意。

ToB為什么這么慢?

“ToB本來就是個慢生意”,這是我們聽到的一個最無奈的結論。ToB應該是個慢生意嗎?至少從美國的發展過程看,并不是。

例如:Salesforce做到1000億市值,確實花了二十多年時間,時間上看是夠慢的。但是從一個生意的角度看,其市值從500億做到1000億,只花了三年時間。Slack的收入從0做到1億,也不過花了三年時間。而Zoom從1億做到3億,只花了一年多時間,相比其它生意這并不慢。

國內同期的ToB公司,消耗的資金和資源一點兒都不少,但還沒能看到ToB生意的門檻;這就不是快與慢的問題了,大家也都明白:還有比慢更糟糕的結果。

造成ToB的慢有很多原因,大部分的慢并不會馬上致命;但這下面要說的兩個原因,是真的能要命。如果你從未考慮過它們,現在就要認真考慮了:

選錯了賽道會怎樣?

國內ToB有限的幾條“賽道”上,擠滿了大大小小的公司;但卻很少有人認真想過:這些賽道布局真的適合中國企業市場嗎?換句話說,每條賽道能成為一個好生意嗎?

對于這一點,創業者必須有獨立思考和判斷能力,而不是跟隨美國ToB路線和VC所指賽道。有些VC張口風口,閉口流量,本身對ToB業務并無深刻理解,只是把美國有的東西簡單復制過來。

要知道,一個賽道在歐美是企業必需、而投射到中國市場,就可能是無足輕重的。歐美企業投資信息系統的主要目的,并不是為了賺錢或省錢;而是如同城市道路上的各種劃線標志和信號燈一樣的作用,是以保證生意經營的有序與合規為目的。比如:為保證企業的銷售規范、銷售流程和交易合規,必須用CRM。所以這種系統在歐美企業是標配。

而同樣的系統服務,只在國內少部分大型企業、上市企業或外資企業才有市場;而絕大部分中國企業的規范化需求,還到不了那個程度;而老板想要借助系統實現“管理”,也是想多了,只能是嘗試下而已。

存在未必合理,有存在基礎的存在才是合理的。美國的某些ToB熱門“賽道”,可能當前在中國企業并不適合或無急迫需求。

那怎樣判別一個賽道需求強還是弱呢?有一個簡單方法:當你畫出ToB企業應用的結構和分布圖譜,頂層部分基本是有需求的少量客戶;而低層業務部分應用需求量會更多。實際上,歐美的SaaS公司有數萬家,不只是賽道上這幾家;它們呈金字塔狀分布在各個業務層面。

選錯了賽道如同跑偏了方向,怎么跑都是慢。如果不幸選在“弱需求”的賽道上,各種慢就是必然的,這個ToB生意將在很長時間內都不會有起色。

要想快的話,要么換賽道(這好像也不太現實)、要么向下細分可落地業務(實際歐美SaaS公司中90%以上是這種)。

沒有增長會怎樣?

ToB的慢還有另一個理由,資本寒冬融不到錢,想快也快不了。為什么在美國高成長性的ToB,在中國會出現“資本寒冬”?

原因應該是國內ToB公司沒有增長,夠不到IPO門檻;這使VC沒信心了,并不是真的沒錢了。

增長這件事有多重要?ToB創業公司失敗的主要原因都是增長問題;而本質上的原因是沒把ToB當作生意做,因為只有增長才會把ToB變成一門真正的生意。

研究大量的美國SaaS公司發現:所謂賽道上的頭部公司,都是增長最快的公司,而不是VC賭得最大的公司。它們在獲得初期融資后,首先要做的就是增長,包括:增長目標、戰略、路徑、指標、組織、崗位、管理等。而后續融資用于加快增速,使IPO時有一個較高的估值,融資與增長是相互促進的節奏,這才是把ToB當生意做的正確姿勢。

國內ToB公司拿到融資,把燒錢推廣、跑馬圈地當作是增長;甚至免費的客戶就有數十萬、上百萬家。這既不是增長、更不是生意,只是做ToC落下的毛病。

前面發了兩篇關于增長的分享,好多同行聯系我說:“我們不是不想增長,為增長已經招聘了好多崗位;我們的問題是不清楚該增長什么、具體增長哪些量化指標“。

我想說的是:增長不是靠某些崗位做出來,他們只是按照自己的理解,做了增長動作而已。如果不清楚要增長什么,也有一個非常簡單的方法:找幾家上市的對標SaaS公司,其財報和招股說明書(美股S1文件)都包括衡量SaaS公司的公認會計準則和關鍵財務指標,比如:ARR,Paid Customers,Net Dollar Retention Rate,Subscriptions…,當然也能看到營收、毛利、成本費用等其它有參考意義的指標,然后選擇關鍵指標作為你的增長量化目標。

通過指標對比測量差值,就能制定對應的增長計劃和行動,然后自然就知道要做什么了。

增長慢才是真的慢,如果不能向投資人展示增長效果和能力,寒冬中很難拿到續命的錢。

ToB生意為什么喪?

即使賽道選得對、產品做得也比較好;但ToB作為一個生意,仍然是入不敷出,這并非個例。

如同經商要有營商環境,ToB生意同樣需要SaaS生態才能發展。

我們看到,美國SaaS用了七、八年的時間,已經完成了SaaS的第一個行業周期。其明顯標志是SaaS生態已經建立和完備,就是說在各行、各業、各業務環節,都有多家SaaS公司(Solution Vendor)提供服務,這是ToB發展的一個最重要的里程碑。

按照這個走勢判斷,SaaS的下一個周期應該是通過引入ABCD,以提高服務的效率;從而進一步降低邊際成本,擴大滲透率和實現規模化行業覆蓋。

可以預計,未來企業信息服務將是SaaS的天下,傳統軟件將只存在于少數特殊行業或業務領域。

借助SaaS的發展紅利,國內ToB成功吸引到國內外的資本;但結果卻是落后一個行業周期,突出問題是還沒有形成SaaS生態,這是ToB生意起不來的主要外在原因。

最后重點說說SaaS生態,因為它是ToB的生意基礎,也決定著ToB的未來。

所謂SaaS生態不是合伙賣東西,而是所有ToB公司都做最好的自己。在SaaS生態環境中,企業的每個業務,都有多家公司和多個合格的產品來提供服務。

沒有SaaS生態將會怎樣?試想只有你是SaaS,周邊對接的都是傳統IT系統或數據庫。超級異構讓業務連接異常困難;忽悠企業上云轉型,結果半只腳站在一小塊云彩上。

而依靠SaaS生態,這種問題很容易解決:大到Salesforce、小到Slack,都能輕易提供整體業務云解決方案。

良好的SaaS生態是ToB生意的基礎:國內的ToB公司不是太多了、而是賽道太集中,覆蓋不了各行業、各業務,這是行業責任。產品與業務貼合性不夠好,缺少連接性,產品對生態沒貢獻,所以要做最好的自己。

這是ToB的困難,更是ToB的機會,只要熬得過這個冬天。

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