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Salesforce的成功模式 為什么難以復制?

人稱T客 2019-10-09

來源:小哈公社(InweTech)

作者:InweHub小哈

文章已獲授權

企業服務不是新名詞,這是一個古老而悠久的行業!雖然商業模式在變,但是本質依舊。

進入新千年,Salesforce的成功,讓人們耳目一新。

于是這兩年來,無論是資本方,還是創業者,越來越多的人涌入中國企業服務行業賽道,想復制Salesforce的成功奇跡

成功是否可以復制?難說!

但恐怕這個世上,再無人可以照貓畫虎,完全復制Salesforce的模式來成功了!

模式與時機的契合

Salesforce的成功,是否有什么核心的秘密?可以先從他創立的時刻說起。

1999年,Salesforce的聯合創始人 Marc Benioff,從甲骨文的副總裁職位上離職,并聯合三名企業信息化咨詢顧問,一起開發完成了Salesforce CRM產品的第一個版本。

與相對成熟且壁壘高聳的企業ERP市場不同,當時的CRM市場競爭并不充分,而距離那個時代的CRM頭部廠商Siebel的創立,也不到6年之久。

Siebel從創立,就將自己的客戶目標,定位為有強大付費能力的大型跨國企業。而這套面向大型企業的on-promise通用模式和打法,在過去幾十年間的企業信息化服務市場中,屢試不爽,造就了SAP、甲骨文等公司,以及一些列產品的成功。

舉例來說,企業實施和使用SAP的產品,就要按照SAP的規則支付3部分的費用:

第一部分是系統用戶賬戶的License授權使用費,依據賬戶數量按照年度收取。企業的規模越大,系統用戶數量則會越多,則企業每年向SAP支付的該部分費用則會越大。

第二部分是系統服務和升級費用,企業與SAP會簽署合同,約定每年按照確定的軟件產品總額的一定比例,進行收取,而SAP的官方會向用戶提供對應的系統和升級服務等。

第三部分則是實施費用,由企業支付給SAP系統的咨詢實施公司,并由這些公司向企業提供SAP相關產品的落地實施服務。而這些公司,基本都是SAP的指定合作伙伴。

這套商業模式的核心,一方面綁定了產品廠商+實施咨詢伙伴+硬件公司的核心利益共同體,另一方面,又能給SAP等大廠,帶來持續穩定的收入。

“云端交付模式,可以讓軟件變得類似于一個公用事業,類似于每月支付的電費賬單。為什么客戶不能通過隨時隨地通過按月支付一項服務費用的方式,來運行商業應用呢?”

早在甲骨文期間,Benioff就已經形成了如何改進CRM軟件商業模式的想法。

而接下來,Salesforce通過這種“類收租”模式,成功進行了降緯打擊,輕松踢翻了SAP和甲骨文,苦心練就并實踐了幾十年的成功商業模式。

“收租是最高級的商業模式之一!

這就是Salesforce在企業服務軟件市場中,對這句話的再實踐。

SaaS模式的核心邏輯與最大價值之一,是通過向企業提供標準化的產品或服務,獲得基于時間片段(比如年度)的訂閱付費等持續性企業用戶付費的營收模式。

年度甚至月度使用付費的模式下,企業在軟硬件基礎設施的投入上,沒有了以往的現金壓力。

而類似于在線充值付費的模式,讓企業用戶先買單后享受服務,用另一種手段的升級,規避了行業內大型企業回款慢和回款難的通病。

實行年度甚至月度收費的模式,Salesforce可以更快速敏銳的觀察到市場和客戶的反饋,因此研發的效率和敏捷度也比傳統軟件廠商高很多,這也避免了不少廠商花七八年的時間精力升級產品推入市場后,出現叫好不叫座的現象。

以往來說,廠商喜歡花更多時間精力,集中投入研發新一代的功能更復雜產品,再配合大售前大方案的銷售模式,督促客戶升級替換,不斷“鎖定”客戶。

有專業實施伙伴,來為這些復雜的軟件落地護航,并分一部分蛋糕給合作伙伴,所以產品商就可以拉攏合作伙伴互相配合,面對強勢企業,也無懼會互相傷害了。

而SaaS收費模式的創新,加上更加敏捷的迭代升級模式,標準化的產品與便捷易理解快速上手的操作,重塑并再次平衡了,客戶與軟件供應商的之間的合作博弈關系。

Salesforce初期能通過SaaS商業模式快速發展創造營收,遇到一個非常好的時間窗口。

就像上面提到的,當時的CRM市場競爭并不充分,是一個非飽和市場,另外市場對于這種創新的軟件服務商業模式,也是非常感興趣的,客戶與廠商可以迅速建立良性合作關系

SaaS化的模式帶來的商業創新,因“首因效應”擠占了當時市場和用戶的心智,只要不斷持續曝光,并將SaaS、CRM和Salesforce在概念上畫上約等號,能帶來非常強勁的市場口碑。

投入與產出的高效

如果從產品或者市場的角度來思考,一般都會經歷三個階段:從制造為王、渠道為王,再到用戶為王

這是一個市場發展的客觀規律,從賣方市場向買方市場過渡,并伴隨市場出清的過程。而在競爭和發展過程中,廠商為了保證市占率或者利潤率,會在渠道費用、營銷費用、市場費用上,持續加大投入。

換句話說,這就是一個用戶獲取成本(CAC)不斷攀升的演化進程。而每個行業和模式在啟動的時候,CAC往往并不是很高,并隨著行業的成長,CAC與LTV(客戶全生命周期價值)會同步抬升。

在這個雙升的過程中,要想在激烈的競爭中存活下來,就必須不斷想辦法提升LTV、降低CAC,簡單說就是改善ROI的一個過程。

從誕生開始,Salesforce每年在市場和營銷方面的投入,就已經占領了銷售額的50%左右,廣告和營銷的投入巨大。

銷售和營銷活動的巨大投入,刺激了公司業務與營收的高速增長。

有數據統計,從2002年到2006年,Salesforce的銷售效率指標都是大于1的。

也就是說,在銷售和營銷上花的每一分錢帶來的收入,都要比支出多1倍,甚至更多,可以說Salesforce找準了那個時期的營收增長杠桿。

這種投入產出,是有邊際效應的,而到了06年之后,這種銷售效率指標,又開始趨近于回歸1了。

無論通過首因效應來擠占用戶心智,還是走品牌化和營銷驅動的路線,Salesforce都找到那個時候,降低CAC獲客成本來提升ROI的最有效辦法。

這就是上面提到的模式與時機高度契合的數據表現。

但隨著競爭者的加入,市場透明度的提高,用戶審美的疲勞,這些舊套路對提升營收的作用不像以前那么有效了,就會出現上面提到的邊際遞減效應。

越來越多的CRM產品進入了市場,越來越多的SaaS企業也如雨后春筍一般,開始模仿Salesforce的商業模式。

資本市場開始對Salesforce有了擔憂,因為他現有的基于SaaS模式的CRM業務的想象空間,早已被充分定價,估值倍數一直處于SaaS領域的頂端。

Salesforce需要盡快找到新的增長杠桿,來證明他的未來成長競爭及長期盈利能力。

Salesforce開始在三個方向下手:

滲透并拿下大型企業客戶市場,打造并擴展平臺即服務(PaaS)模式生態,借助資本力量擴充能力的邊際。

而這三個策略并行,同步配合也常常會帶來更好的效果。

Salesforce CRM的主要用戶,都是公司的銷售人員,而銷售又是一個公司營收的來源中心,因此銷售團隊通常更愿意投資那些,能夠幫他們更高效地達成交易的新技術和新工具。

良好的口碑和用戶體驗,可以在那個時代,讓Salesforce CRM在用戶群中,形成強大的病毒式口碑傳播渠道。

先拿下大公司里的一個小部門,用產品贏得客戶口碑,再利用客戶內的關系轉介紹到更上層的負責人或其他部門,逐步吃下所有的該公司潛在用戶。

借助“先下單,再擴容”(Land and Expand)的營銷策略,Salesforce逐漸吞并了Siebel吃下或者沒吃下的大客戶市場。

而接下來的數年里,Salesforce逐漸豐富了2個內部投資團隊,分別是累計投資超過300多家公司的Salesforce Ventures,和謹慎并購并在人才、技術及管理流程上充分整合的Corporate Development。

行業風險投資加并購并注重投后管理的雙輪資本驅動模式,讓資本在資源整合過程中,更加高效。

而打造PaaS平臺,則具有雙邊網絡效應,它可以讓Salesforce擴大用戶受眾,并加強客戶粘性。

在Salesforce搭建的平臺中,開發者可以基于Salesforce開發定制應用。同時,還打造了一個核心社區,在這個社區里,Salesforce用戶可以開發和銷售他們自己開發的應用產品。

Salesforce還通過上面提到的投資并購,將不少潛力SaaS公司收入麾下,并在自己的產品組合中對其進行重定位,從而將自己的核心產品擴展到CRM之外的其它領域。

通過提供更多的云產品,比如客服支持工具和協作工具,Salesforce撒下了一張更大的網,從而將更多的用戶帶到Salesforce的平臺上。

讓開發者基于自己的平臺進行開發,這反過來又增加了Salesforce產品的價值,使得Salesforce的生態系統更具吸引力。

就這樣,鎖定大客戶頭部市場,依靠資本力量進行并購整合,借助平臺能力的雙邊效應,Salesforce不但提升了整體ROI,更是推動了估值從百億向千億美金的突破。

那套玩法還有效么?

Salesforce成立已經大約20個年頭了。

前10年,Salesforce幾乎憑借一己之力,向市場推廣普及了SaaS的概念,打造了全新的CRM產品及特別的商業服務模式。

后10年,借助大客戶、資本和平臺的力量,再次實現了自身在企業服務行業賽道,商業價值的大幅提升。

不同階段下,模式與時機的完美契合戰略,造就了高超的投入產出效率和ROI回報。

成功是否可以復制?確實很難說!

復盤Salesforce過去高增長的20個年頭,確實給人留下了深刻印象,因此很多從業者想學習模仿,并套用他的發展模式與增長杠桿。

但這可能有些不切實際!

首先,Salesforce的第一階段的成功,主要是由“新產品模式+新商業模式”奠定的。

CRM在那個時代,對很多企業來說還是一個新事物,不少企業是有嘗試的意愿的。而在某些擁有悠久歷史的產品領域,先來者已經構筑了足夠強悍的市場壁壘,即使模式優秀,打破并切入市場的難度也很大,Salesforce的CRM產品定位足夠討巧。

而按時間訂閱的SaaS付費模式,便捷優秀的用戶上手體驗,以及較低的TCO持有成本,也讓“苦頭部軟件商和實施商”久矣的企業客戶們心頭一顫。

反觀當下,很多企業服務領域產品,由于不能推陳出新并具備某方面優勢,在白熱化的競爭中,已經喪失先發優勢了。

而企業對產品的理解和認知,也會更加深入,類似于“較低TCO持有成本”和“快捷與優質的使用體驗”等原有優勢,在傳統廠商這些年的持續改進下,也越來越不存在了。

另一方面,經過實踐,我們也發現有很多企業服務的模式,是很難標準化與SaaS訂閱化的,硬套模式往往會沒有結果。

Salesforce將中國定義為非成熟市場,因此之前遲遲不選擇進入中國市場。其中很重要的一個原因,就是目前的中國各行各業,渠道仍然有強大的生命力。

舉例來說,蘋果手機在國內的分銷,與北美市場主要依靠蘋果自身分銷供應鏈體系不同,大部分依靠渠道進行銷售。

而如此強悍的蘋果,即使自身供應鏈體系再強大,在國內市場,也很難繞開“渠道”這一關卡。

SaaS重塑軟件廠商與企業客戶關系,會進一步壓縮了實施服務商的盈利空間,而非項目定價和訂閱化的收費模式,也讓渠道們無大利可圖

渠道掌握了很多通路資源,短時間內,渠道也很難被替換(可以深度思考下原因)。

既然賣你的SaaS產品,不能給渠道帶來其他產品一樣的高收益,自然很難被“推”進企業。

Salesforce在第一個十年積攢了足夠的本金后,開始布局下一個十年。懂企業服務生態,掌握市場一線行情,有資本運作能力,更能搭建共盈平臺,掌握并操盤了這個階段的最優打法。

反觀國內的企業服務行業,當前的現狀,很多這兩年入行的玩家,還沒有擁有足夠的能力在市場上存活,更別提思考下一步的戰略了。

而早些年跑出來,已經有一定積累能力的國產軟件廠商,因為自身市場定位的原因,前有國際巨頭堵路,后有國內玩家創業者不斷上位,自身競爭壓力很大,是很難從戰略角度,來考量搭建行業共贏平臺的。

還有很多有資本實力的機構,在這個賽道下注的時候,因為分散投資的原則,并不能培養并構建一個完整的服務生態體系,同時也沒有能力和職責,去指導被投企業搭建一個共贏類型的行業平臺。

最后,還有很重要的一點,Salesforce不做“破壞”式的收購和行業模式

投資部門,在大型科技公司里并不罕見。

但現實情況是,很多公司做的是毀滅性的投資及并購,他們用排他條款和優先認購權,堵住其他公司退路,且在并購后,缺少協助能力或者出于戰略考量,親手斷送了并購標的公司的價值。

還有不少的頭部公司,口口聲聲說不做SaaS,但是過往的做法和自身的強悍市場地位,是很難讓人信服,他不會構建“非破壞式共贏”生態的。

這也是很多頭部科技互聯網廠商,被吐槽沒有ToB基因的原因,因為ToB生態更多講求的是制衡,本身地位都互相不對等,如何平和的牽起手,共建共贏生態呢?

Salesforce的成功套路,可以借鑒。

但是,如果想要在中國企業服務行業的賽道進行突圍,完全復制Salesforce的那套打法,目前來說是沒有出路的。

不用過度糾結為何中國沒有Salesforce,更多則是需要思考并關注當下。

思考如何在中國特色的企業服務市場環境中,打出一套“中國模式”的“巧”牌來破局!

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