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70年時代變遷,零售服務美好生活背后的“勞模”企業

數據顯示,2018年我國零售百強企業銷售規模達到7.35萬億元,同比增長20.5%;零售百強增長速度高達20%,高于社會消費品零售總額9%的增速。由此可見,零售企業對消費增長的拉動力仍然強勁,整個消費市場蘊含的增長潛力十分巨大。

縱觀零售業歷史,中國零售的發展離不開時代巨輪的推動。

新中國成立70年來,人們的生活發生了翻天覆地的變化,消費方式也隨之發生巨變。2018年,全國居民人均可支配收入達到28228元,比1949年實際增長59.2倍,人均消費支出為19853元,比1956年實際增長28.5倍。

與之相對應,中國零售服務業經歷了工業化時代、互聯網電商、數字化等不同的發展階段。在這個多彩紛呈的零售舞臺上,有的公司已經步入“中年”,有的還是幾歲的“小孩子”。

它們共同探索、積極嘗試,在不同階段為滿足不同的消費需求而不斷變革,為中國零售書寫了一個又一個的新篇章。它們是誰,它們為什么而奮斗?  

70年時代變遷,零售服務美好生活背后的“勞模”企業

百花齊放:共同撰寫一部消費升級史

上世紀90年代,“糧票時代”終結。這時候國人的消費已經跨過基本的溫飽需求,開始追求消費的質量和生活的樂趣。而在這一消費轉型的過程中,人們的消費水平和消費需求也初步呈現出多層次、多維度和多樣化的差異。

在此背景下,90年代也成為了現代零售業風起云涌的年代,許多重量級零售企業都誕生在這個年代,蘇寧、國美、永輝、步步高等。

1995年,法國企業家樂福叩門進入中國市場。此后的4年里,德國麥德龍、美國沃爾瑪、法國歐尚等企業先后扎根。雖然不乏“狼來了”的驚呼聲,但外資零售的進入推動了中國零售的快速發展,為中國零售市場帶來了先進的模式和經驗。在這一時期,我國形成了百貨、超市、便利店、專賣店等多種業態并存的格局。  

70年時代變遷,零售服務美好生活背后的“勞模”企業

習慣了在百貨商店買東西需要服務員取遞、詢價、比較、購買等復雜流程的中國人,對明碼標價、自主選購的模式新鮮不已。早期的商超天天排長隊,店越開越多,收入也越來越可觀。

同樣在當時,對于具有一定消費水平的顧客來說,購買電器不是難事,難的是安裝、維修,所以蘇寧在創業之初靠著推出“配送、安裝、維修”一體化服務闖出一片天。

在有外資參與的激烈競爭中,永輝另辟蹊徑,放棄了原有的商業模式,改為售賣以生鮮為主的超市,并且將消費者群體定位在社區居民,避開了與國外巨頭的正面沖突,這成為日后突圍的關鍵。

購買便利、價格便宜、環境舒適、貼心服務,這些放在當時在都是消費升級的體現。某種程度上,新中國成立以來的中國零售發展歷程,就是一部消費升級史。

轉型變革:互聯網浪潮中順勢而為

2003年淘寶成立,中國進入電子商務時代。同時,其他電商品牌也開始崛起。電商平臺從C2C發展到C2C與B2C多種模式并存,逐漸形成自營式電商。新技術加持下,零售業發展加快了步伐。2011年5月26日,支付寶拿到了“第一張支付牌照”。網上訂貨、電子支付、送貨到家,移動化與無鈔化逐漸成為國人的日常。

但電商蓬勃發展的十年卻是傳統零售業艱難的十年,許多零售企業,都在這一階段敗下陣來。

在這種情況下,大多數實體零售商選擇的戰略是嘗試電商,但仍然以原有業務為主,即使是全球零售巨頭沃爾瑪,最初采取的轉型策略也是保守的。

沃爾瑪為了對抗亞馬遜,轉型進行了近10年,采取的策略主要是進行電商相關的收購和投資。其實沃爾瑪的官網早在2000年已開始運營線上銷售,比淘寶尚早三年。可惜,由于線下業務發展的實在太好,線上的業務成了雞肋,搜索錯誤、無法送貨等存在多年的問題遲遲得不到解決。而中國傳統零售商要轉型但苦于沒有可以學習、借鑒的對象,對于電商的嘗試往往淺嘗輒止,只有少數企業找到了方向并堅持了下來。

2009年,蘇寧開啟了互聯網轉型。對于究竟是走粗放式發展的道路,還是利用新技術來提升企業;是繼續簡單地復制原來的線下連鎖,還是走一個線上線下融合發展的路徑。蘇寧一開始就明確了方向。  

70年時代變遷,零售服務美好生活背后的“勞模”企業

2011年,蘇寧旗下電商平臺蘇寧易購上線運營;2013年推動線上線下同價,同時啟動線下門店的互聯網化升級改造。經過近10年的發展,蘇寧成為了國內唯一一家線上線下等量齊觀的零售巨頭。

也是在轉型過程中,蘇寧對于互聯網的本質進行了更為深入的思考,認為互聯網不可能完全取代實體;但每個行業、每個企業都要互聯網化。這為后來的智慧零售、新零售浪潮掀起埋下了理論和實踐的種子。

雙線融合:零售數字化時代來臨

隨著電商行業的快速發展、日漸飽和,電商企業的獲客成本、運營成本、履約成本節節攀升,“低價神話”很快被打破。

為了打破發展瓶頸,如今電商平臺正在向線下滲透,實體零售企業也在積極轉型,探索創新模式。通過大數據、人工智能等先進技術手段,為消費者帶來更加便捷高效的服務是當今零售商的一致目標。

阿里這兩年對投資入股傳統零售企業的數字化改造,涉及不同業態,產生了不同程度的化學反應,未來可能還會有更多的傳統零售企業被納入阿里的新零售變革中來。經過三年實踐,阿里把新零售從一個概念變成業務,再從業務變成可以復用的方法論。

蘇寧的智慧零售模式同樣后勁十足。自2017年發布智慧零售大開發戰略,蘇寧持續構建雙線融合的場景優勢,開店至13000多家,塑造了“兩大兩小多專”的多業態格局,還對萬達百貨和家樂福中國等優質資源進行收購;蘇寧物流奔著零售業最大自建物流平臺的標準去打造,預計到2020年蘇寧物流將完成2000萬平倉儲面積建設;在科技方面的投入也是不斷增加,形成了系統的智慧零售解決方案。  

70年時代變遷,零售服務美好生活背后的“勞模”企業

而這三者構建了蘇寧最核心的競爭力。好的門店能給用戶帶來好的體驗;物流連接著供應商和消費者;科技對于零售業的運營影響越來越大。

短短幾十年,中國零售業從模仿、學習到如今形成了獨特的體系,以阿里、蘇寧為代表的中國零售商進行的種種探索在推動消費轉型升級、鄉村振興、制造業升級等方面持續貢獻著自己的力量。

因為沒有完全建立起一個適應于傳統工業化社會的零售體系,輕裝上陣反而給了中國零售“彎道超車”的機會。如今新零售、智慧零售對于全球零售業的轉型升級、數據驅動、跨界融合、價值重塑都起到了重要作用。而億萬消費者也期待著中國零售業在新的時代浪潮中能夠帶來更多驚喜。

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