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逆風翻盤?順豐大股東聯手本來集團上演O2O+B2C生鮮大戲

老胡說科技 2019-10-09

原標題:逆風翻盤?順豐大股東聯手本來集團上演O2O+B2C生鮮大戲

整個生鮮零售是有著萬億規模潛在市場的大蛋糕,大方向絕對是對的,只是比較難啃。現實中,這個戰場上則是“沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春!”

前有優菜網、管家菜等先烈倒下,后有今年5月份,被視為阿里新零售的“一號工程”的盒馬鮮生首次迎來關店。與此同時,每日優鮮與騰訊“牽手”,整個生鮮的賽道逐步演變成“騰訊系”VS“阿里系”的對決。

而就在近日,生鮮零售領域再度熱鬧起來,物流大塊頭順豐殺入進來,并以縱橫聯合之勢重構競爭力,想趁機來一場逆勢翻盤。它能成否?

答案不可知,但不管怎樣,整個生鮮領域迎來了“三國殺”式的集團軍終局之戰。

1、加碼生鮮

就在10月8日,據媒體報道稱,老牌的生鮮電商玩家本來生活網的母公司本來集團已完成D1輪融資,金額達2億美元,由明德控股領投,北京電商投資及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

值得關注的是,透過本來生活此輪領投方——明德控股的幕后,大有深意。要知道,明德控股,實則由順豐集團創始人王衛持股99.9%,而王衛也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權。也就是說,明德控股領投本來集團背后,是順豐對生鮮賽道的加碼。

實際上,順豐很早之前就已經在生鮮領域布下棋子。7年前的2012年,堪稱中國生鮮電商元年,順豐推出生鮮電商順豐優選,也就在這一年,本來生活也開始誕生。彼時,順豐優選擁有物流、快遞基因,本來生活有媒體營銷背景,兩家高舉高打,成為當時生鮮市場領域的兩支主力軍。

一路兜兜轉轉,昔日兩大生鮮玩家,如今開始正式聯手了,一場縱橫聯合的大戲就此展開。

尤其值得一提的是,這個行業的外部環境也正在悄然改變。

據易觀的數據顯示,到2022年,生鮮賽道市場規模有望突破5萬億元。這意味著生鮮市場將迎來大爆發。

而且,生鮮的用戶群也正在悄然發生變化。過去十幾年生鮮電商市場一直難以打開,一大主因就是企業離熟悉互聯網的80、90后太遠,他們當時還未成家立業,不擁有“決策權”。但到2022年,購買生鮮的人群中,80、90后等互聯網屬性人群將存量過半,增量百分之百。

這些對生鮮行業無疑是十分誘人的,也是當下,眾多玩家再度求變發力生鮮賽道的主因。于是乎,順豐開始加碼生鮮順理成章。

2、協同效應

核心的問題是,現實中,順豐集團一直在不斷加強自家的生鮮布局,從順豐優選、嘿客到順豐家……就在今年9月25日,順豐在佛山開出順豐優選新店型,主打社區和生鮮。已經有自己的生鮮力量,為何還要再來加持本來生活?

本質上,國內生鮮電商主要分為平臺類和自營類。平臺類包括淘寶、京東、蘇寧易購等推出的生鮮頻道;自營類包括順豐優選、本來生活。

目前,本來生活集團旗下擁有生鮮B2C平臺本來生活網、社區生鮮連鎖O2O平臺本來鮮。

在筆者看來,此番之所以順豐聯合本來生活,化昔日的競爭為合作,是要重構競爭力。因為,這能實現基于“商流+物流”的深度協同,雙方達到業務互補,形成1+1>2的效果。

首先,對順豐而言,本來生活擅長特色生鮮品牌打造,其從褚橙起步,已經完成了300多個特色生鮮品牌的打造,其能形成生鮮商流,和順豐的物流直接對接。

其次,順豐優選可以和本來生活的場景協同。以“本來鮮門店+順豐優選門店+本來生活APP+順豐優選APP”的互相導流協同,這樣就能快速增大O2O+B2C這張生鮮新零售網絡的覆蓋。

此外,本來集團已經探索出盈利模型,2019財年本來生活網有望實現盈利1個億。可以說,其已經擁有了不燒錢快速擴張的能力,這在當前資本寒冬中很有意義。畢竟,在燒錢模式越來越不被市場看好的今天,能夠盈利在生鮮領域是一種極其稀缺的能力。

再加上,順豐優選在珠三角地區有較高的門店密度,達數百家,盈利模型基本建立。兩者聯合就能增強盈利能力。

而對本來生活而言,順豐在從產地到餐桌的生鮮供應鏈、前置倉(店)配送和末端同城1小時到家、物流技術、生鮮社區等場景上的積累則可以為其賦能,最終兩者發生“化學反應”。

3、新的故事

往深層次看,經過這一運作,某種程度上,順豐大股東也是卸下了包袱,從而上演一場“O2O+B2C”年度生鮮大戲,最終講述出一個新的故事。

子非魚,安知魚之樂。有人不理解順豐擴張生鮮業務線的舉動,看不懂其下半場打法,但在這場戰役中,順豐的戰略一直都很清晰。在生鮮領域,順豐有著更大的抱負。因為,對于生鮮行業而言,最核心的環節就是供應鏈,得供應鏈者得天下。如今,順豐用更加開放的姿態和生態思維加碼生鮮,就能在供應鏈上更進一步,增加可想象空間。

比如,現有順豐優選門店能和本來集團共享成熟的生鮮供應鏈,快速向社區生鮮店轉型。社區生鮮大有可為,打通了最后一公里和最前一公里。

最重要的是,“物流+商流”的供應鏈恰是順豐生態目前正在構建的新壁壘。

設想一下,未來,農產品還在地里,它的種植方案、收獲分揀包裝方案、品牌方案、綜合物流解決方案、線上線下各渠道鋪貨方案都能在同一的協同作業的生態里指定完畢,這是中國生鮮產業幾千年來未有之事。一個十分性感的新故事躍然紙上。

此外,此前的生鮮零售領域死傷眾多,大坑不斷。從上游的供貨、產品質量把控、選品到物流、營銷、運營、管理等,整個鏈條非常復雜。生鮮商品難以保存,運輸損耗率達20%,物流成本居高不下,以至于凈利潤率大大被削減。如果客單價低,扣除物流成本和流通損耗后,基本沒有利潤。

這也是為什么小象生鮮、盒馬鮮生會選擇關店,眾多生鮮新零售進入深水區。這一痛點,在順豐加碼本來生活的情況下或將迎來轉向。

總之,難啃的生鮮零售正進入了新一輪的發展階段。資金、市場、體制等因素下,生鮮零售越來越向大玩家手里集中。可以預見,2019年,整個生鮮領域將呈現出順豐、騰訊、阿里三大集團軍的角逐之勢。

前方,這個行業也將越來越熱鬧,探索、競爭的大戲還將上演。最終,誰有全國化的供應鏈、更好的品類結構,并能實現更高的客單價、做到更高效率、更好的毛利,誰就能笑到最后。

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