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強迫商家出錢補貼消費者?盈利或是美團現階段嚴重的戰略錯誤

何璽 2019-11-09

原標題:強迫商家出錢補貼消費者?盈利或是美團現階段嚴重的戰略錯誤

11月6日,“中國職業打假第一人”王海向北京市海淀區市場監督管理局實名舉報美團,指其強迫商戶掏錢與餓了么競爭。

璽哥認為,王海實名舉報或對剛剛實現盈利的美團造成打擊,影響其未來發展。畢竟,不正當競爭帶來的處罰具有眾多的不確定性。

美團“盈利”,商家逃離

美團“虧損”了九年,此前還被爆出有超過1000億的虧損。然而,最近的美團財報突然顯示“盈利”了,這個彎轉得有點急。

在很多分析看來,美團的盈利主要就是因為收縮和停止對新業務的投入。事實也如此,美團確實從2019年開始,就大幅減緩了自己對新業務的擴張,比如共享單車、共享充電寶、網約車等。

不過,真正可能對美團“盈利”帶來決定性影響的因素,反而被大多數人忽略了。實際上,美團一邊收縮新業務,一邊還通過提高傭金抽成、廣告、商家服務費等方式,大幅度增加了營收。

2019年初,一篇《逃離美團外賣:最高抽成26%商家每單只賺1塊錢》的文章刷屏網絡。該文報道稱,過去一年多時間里,美團收取的商家外賣傭金抽成一直在調升。從最早的18%調到22%,升至25%,甚至部分地區已達26%。因美團外賣平臺的服務費高企,許多餐飲商家無利可賺,只能關店撤離。

王海此次對美團的舉報,再次坐實了美團對商家收費的事實。在11月6日王海對美團的實名舉報中,王海稱其在幫助“美團外賣”商戶維權時發現,“餓了么”平臺實施“平臺補貼商戶、商戶補貼用戶”的活動標準。美團外賣為了保證“美團外賣”平臺活動不低于“餓了么”平臺活動標準,在無平臺補貼情況下,強制自家商戶執行餓了么平臺“商戶補貼用戶”活動標準,商戶別無選擇只能自掏腰包,貼付費用,商戶若不聽從執行對標,就強行關閉商戶店鋪,終止商戶經營,切斷商戶經營收入。

美團“盈利”是好事,但逼商家自掏腰包玩補貼,商家被迫逃離卻不是好事。

盈利或是美團現階段最嚴重的戰略錯誤

2018年10月,王興發布內部信,宣布進行新一輪組織升級,并為美團制定了聚焦Food+Platform,以‘吃’為核心發展戰略。

在王興的戰略規劃中,美團將以餐飲平臺為中心,通過移動互聯網應用和數字化技術升級,構建一個與產業鏈深度融合,集吃喝玩樂于一體的超級平臺,并依托這個平臺實現消費者于商家之間的無縫連接。這樣的超級平臺一旦建成,美團就能將業務從外賣擴展至更加多元化的消費場景。

想要達成王興的目標,美團還有很長的路要走。美團目前最應該做的,是在數字化升級上下大功夫,通過合作共贏的經營來凝聚商戶,以構建王興期待的那個“本地生活服務大平臺”。而不是提高傭金,讓他們不斷背離美團。

當美團和商戶的矛盾越來越大,越來越深時,讓“生活更好”是讓誰的生活更好呢?商戶是本地生活服務平臺的的核心資源,對于這樣的平臺企業來說,與核心資源產生矛盾可不是好事。資源是用來共贏成長的而不是收割壓榨的,不然,商戶不可持續發展了,平臺又怎么可能自己獨自精彩?

再看王海本次對美團的舉報。這邊,口碑餓了么一直在對餐飲商家的數字化做巨額投入。這個雙十一更是即提供數字化支持又進行實實在在的補貼,雙11搞得如火如荼;那邊,美團卻在逼著商戶自掏腰包、貼付費用執行餓了么平臺“商戶補貼用戶”活動標準。兩邊對比,一邊是扎扎實實的資源投入和實惠,另一邊則是顯得完全不講情理。

話說,面對餓了么的攻勢,美團為什么不對商家進行補貼呢,不都已經盈利了嗎?是不愿意還是有其他的想法?

璽哥認為,損害商戶利益對平臺方來說是完全無益的做法,只會讓商家遠離平臺。不管如何,這樣的“競爭”方式都是不符合商業精神,不值得提倡。

美團當前遭遇的這一切,都是因為不斷提高傭金,過于追求“盈利”而導致的。

璽哥要說的是,當前的本地生活行業還沒有到平臺盈利階段。當前,線下餐飲數字化程度還很低。據《中國餐飲報告2019》顯示,2018年中國餐飲線上化水平只有大約10%。眾多餐飲商家還處于生死線上,正是平臺投入的時候。

不管是為了美團的長期發展愿景,還是就本地生活行業的當前情況而言,美團當前階段都不應該過分強調“盈利”。在這件事上,單純的生意考慮是短視的,必須考慮到行業增長的未來。

本地生活服務市場是一場持久戰,美團不應該“涸澤而漁”

2019年6月27日,第三數據研究機構Analysys易觀在發布的《2019上半年中國本地生活服務行業洞察》指出,本地生活服務市場已從“流量紅利”的時代轉變到“數字化紅利”的時代,“數字化+生態圈”已成行業競爭新維度。

“數字化+生態圈”的競爭新維度,實際是一場持久戰。它要求平臺方在本地生活消費市場新形勢下不僅能“送餐飲外賣”,還要能“送萬物”。這就需要平臺聯合大批商家,為整個行業打通和升級會員、營銷、倉儲、支付等各個環節。對于單純做外賣的小商戶來說,平臺的數字化體系必須幫助他們實現從用戶觸達到點餐、外送的全套功能;對于兼具外賣和到店服務的門店商戶來說,他們需要的“供給側數字化”體系,必須在線上就能完成從開店選址、采購供應,到預訂、排隊、掃碼點單、會員、即時配送、支付、評價等各個環節,從而實現提升效率、降低成本的目的。

可見,本地生活行業的數字化建設,是一件牽涉面極廣,需要長期投入、培育、凝聚大批商戶共同建設共同運營才能實現的大戰略,是一場持久戰。

在本地生活這場持久戰中,美團雖然通過提高傭金,收縮戰線的方式實現了短期的“盈利”,但它并不能說明什么,也無法證明美團具有長期可持續的“盈利”能力。反而因其造成的與商家的矛盾,讓美團成了“涸澤而漁”的目光短淺之流。

展望未來,在美團面前面臨兩個選擇:一是繼續延續當前的傭金政策,不斷從中小商戶身上收取高額費用,從而用“好看”的現金流,將財報數據“包裝”得更高端,以取悅資本市場,推高股價。二是以戰略定力抑制住追求短期利益、討好股市的沖動,主動為廣大掙扎在“生死線”上的中小商戶們減負,并以不斷的投入和真誠的態度,幫助商戶真正實現數字化升級,通過提效降本改善整個行業的經營狀況,最終達到商家、平臺共贏的目標。

該取悅資本還是著眼未來,美團面臨選擇。

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  • 何璽
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    自媒體人。智能硬件從業者,戴極客創始人。
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